面对2022年市场的诸多不利因素，物流中心提升干部作风建设不放松，积极探索物流运营管理新模式，在重点指标管理管控上想办法、解难题，在合同谈判降价上分析市场规律寻求突破口，各项费用、各项指标均取得公司成立以来历史性突出，为“三个汉钢”建设做出突出贡献。
2022年物流中心细化降本项目，强化管控手段，落实责任人责任，积极落实陕钢集团“双百行动”改革方案，在体制机制改革上大胆创新实践，在智慧物流系统建设上踔厉奋发，在厂内物流系统优化上革旧立新，各方面取得一系列成效。从大物流系统优化着手，不断优化编组和发运计划，降低厂内物流费用，攻关翻运率、过跨车倒运量、集装箱及焦炭直卸入仓等关键指标，做到对外争取政策，对内降本增效，成本创效管理上，物流中心实现4个历史性突破。过跨车倒运量同比提升1.8万t，突破历史最优水平；火车翻车机翻车率同比提升12.6％，突破历史最优水平；自有车辆月均用时同比增长592h，增幅达26％，突破历史最优水平；集装箱卸车量同比提高678.8车，提升40.31％，突破历史最优水平。
撬动激励杠杆，资源优化配置。
物流中心为解决散装物料卸车费用高的问题，内部提出“提升集装箱卸车量”此项指标目标，通过集装箱下站卸车，降低物流的装卸费用，大大节约物流费用；物流中心制定汉钢公司临时用车管理办法，通过“提前预约，合并整合”的方式，将预约车辆优化临时车辆资源优化分配，合并同类型车辆用车时间，从而降低临时用车费用；中心制定自有车辆创效管理办法，通过提高司机的技能和劳动时间，采用“计时付费”的内部管理模式，提升司机的积极性，鼓励司机“一专多能、多劳多得”；对外向铁路部门争取日均发车数量的优惠政策，利用政策优势，与供销部及时协调发运计划，最大限度争取火车发运下浮政策。
运用成本杠杆，实现双维度对标管理。
物流中心持续强化四级成本管理工作，优化了物流中心四级成本管控体系，从中心级到班组级层层分解、层层落实，在各级人员中建立成本管控的概念，实现能算账、会算账、算好账的管理目的。建立了双维度对标管理，一方面和历史数据对标，对于超过对标值的生产物流费用、销售物流费用、临时用车费用进行总结分析，及时纠偏寻找问题制定措施，确保物流总费用全面受控。一方面和兄弟单位对标。确定哪些可以对标，哪些有本质差异，同时将合同单价比较，寻找高的原因，总结低的经验。（物流中心 冯涛）
