今年以来汉钢公司信息化工作领导小组，组织各相关单位先后前往安徽马鞍山钢铁、山西太原钢铁、江西九江钢铁和新余钢铁开展多次对标学习活动。通过认真对比学习，感触很深。标杆企业一般都有自己的信息化系统运维队伍，少则一二十人，多则成百上千人。不同企业的人员配备数量、组织体系，形成了不同的运维能力，对于核心运维活动，参与度均很高或直接自身承担运维工作。以下为思考体会：

  （一）加强对广大员工的培训，实现授人以渔的自主管理

    若要信息化系统运行用的好，使用者必须要对信息化系统有一定程度的了解。但各个岗位工种面临辞职、调换、晋级的因素，除了需要部门内部做好工作交接、传帮带以外，作为信息化运维管理单位要做好公司各岗位信息化系统培训工作，并制作尽可能详尽的操作手册，提高使用者的操作技能，这样在一定程度上也会减轻全系统运维负担。而且，要统筹考虑向上兼容集团要求，为今后从集团层面融合信息化体系建设奠定基础。

  （二）鼓励创新丰富奖励政策，整合内部资源激发干事热情

    今年以来，公司陆续提出新的业务需求和使用功能，如在1月份提出轧钢制造费用按工时进行分摊，6月份提出副产品销售，这些都需要通过企业内部运维人员的努力开发，在ERP系统实现目标结果。近期公司又提出了加强工程物资领用、工程项目核算等方面的业务需求，需要进一步详细梳理完善相关业务流程、系统配置和相关报表开发。尽管公司信息化系统部分板块已有外部运维力量参与，但也只是保障现有业务不变、不调整全系统的情况下实现稳定运行。若是面临新的生产经营业务信息化需求，通常要再新订目标、不断招标，等走完立项、招标、调研、签约、上马和校改等全套流程后，易导致整体周期较长、费用还高。

    建议公司通过整合协调内部资源、采用内部创新方法，解决新业务需求后，可适当予以奖励，能极大的助推提升内部人员能力水平、激发干事热情，同时也能给公司带来可观的经济效益。

  （三）强化专业人才队伍建设，夯实基础保障发展

    近期公司启动与集团ERP系统集成工作，工作目标不是开发新的接口程序，而是对原接口程序进行调整。若企业拥有一支自己的队伍，不用再与外部供应商签订合同，这项工作自己就能干，同时也能保证按时完成工期。但由于不具备条件，目前只能依靠外部力量开展工作。没有自身的专业化队伍推进实施信息化工作犹如空中楼阁，拥有自己的队伍才能实现根基稳固、长远发展。

    随着汉钢公司“信息化和工业化融合发展”（简称“两化融合”）各项工作的深入推进，企业生产经营管控与信息化技术运用日趋紧密，对企业生产经营有核心支撑作用的信息化系统，如ERP/MES/EMS，动辄都是千万元级的大型系统项目，企业急需配备一支能支撑起信息化全系统运行的专业人才队伍，或临时找相应的外部力量予以承接。倘若企业将后续运维工作，完全放手交给外委公司完成，在今后推进“两化融合”进程中将会面临，缺少统筹规划谋篇布局的意识、缺乏自我创新持续发展的动力、缺少能助推企业发展的员工，并无法对外委公司进行有效管控的负面情况。不能及时了解全系统运行现状、更不利于公司信息化整体的未来发展。公司应重视加大专业人才培养、储备和引进力度，并使各级信息化管理人员对企业推行“两化融合”发展能有较深刻的认识、能具备一定专业技术基础，即便将一些项目进行外委运维，也能有效实现对外委公司进行管理，避免受制于人，实现企业良性发展。

  （四）学习先进企业经验成果，引入新供应商活化外部环境

    个人有幸参观学习过太钢公司、马钢公司等行业内优秀钢铁企业的信息化建设和日常管理工作，建议可将太钢公司作为信息化建设的标杆单位，太钢方面采与汉钢公司相同的ERP系统，且在行业内有较高的声誉，在信息化建设方面可向太钢公司全方位学习。当前制造行业的信息化建设已处于追赶超越白热化竞争阶段，通过信息化手段积极提升企业盈利能力、提高企业核心竞争力已是广泛共识。

    建议多邀请在业界口碑好、服务质量高的新供应商参与到汉钢公司信息化建设工作。不断扩大信息化服务企业参与范围，优化完善良好的供应服务氛围，稳步推进企业信息化建设，促使汉钢公司“两化融合”高速发展。（企业管理部  王海）